经管俗谈

序：

我一直从事水刺无纺布行业，所经历的多数为私营中小企业，所以我在这里所探讨的一些经营管理的想法仅限于国内一些中小型企业，那些大规模、规范化的大型企业不在此范围内。

*你想做成一个什么样的企业？

很多老板可能没有想过这个问题，至少我接触过的多数老板对这个问题的答案都是模糊的。

企业的核心竞争力是什么？大部分都会说产品、技术、研发能力、管理水平等等，但是我个人认为可以用钱买来的都不能算是核心竞争力，我认为只有企业的老板本人才是真正的核心竞争力（一个企业唯独缺了老板是不能运作的），这个竞争能力取决于老板对企业的战略目标。

企业的战略目标不仅仅只是市场或产品的定位，也包括了企业对于人才、管理与执行、社会责任等等的定位，这些都将可能直接影响到企业的命运。我想大多数老板的起点都想做高档次、高附加值的产品，但是实际运作起来才发现可能我们的生产环境有点差、设备有点差、人员素质有点差、管理、销售水平有点差......这一点一点的就使老板对企业的信心减弱，定位产生了改变，一步步的退让，从高档产品转为中档，又转为低档。有时定位模糊就走上了贪大求全的道路，什么产品都想做，而我认为应该有清晰的定位做好细分市场。

*转型是找死，不转型是等死？

（我在这里所说的转型，更多的意思是经营管理的升级转型，而不是行业的转型）

                               
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思路一：

思路二：

思路一，可能初期投入的精力和成本比较高，但是更能顺利达到企业开始所定的战略目标。

思路二，这是我遇到的多数老板的想法，以最低投入先将项目运作起来，想等盈利以后再去提高；但是实际结果是始终挣扎徘徊在第一阶段。

在思路二的第一阶段，一线员工已经对生产几乎没有要求的低端产品形成了习惯，随意性较大；管理人员也没有制定一些标准的流程和制度，依靠"自觉性"进行日常工作；如果需要转型到第二阶段时，必然要增加硬件的投入、引进高素质的人才、增加管理费用等，老板即使乐于增加这些投入，但是原有的员工对于更加严格的产品质量、遵守更加严格的管理制度会有比较大的抵触，做出改变是非常之困难的；当转型后，产品售价可能就需要提高，但是原有的中低端客户又是对价格相当敏感的，重新寻找新客户又需要更大的投入。总之，没有壮士断腕的决心，就很难实现真正意义上的转型。

哪种思路或者说定位，做什么档次的客户没有对错，就像草原上的狮子，需要付出努力和生命危险才能吃到最好的、新鲜的肉，猎狗抢一些碎肉骨头，剩余的渣滓和腐肉由秃鹫来处理，各有各的生存之道。

*分工不清，责任不明

当企业规模小的时候，可能大家不用分职责，按照既有习惯做事，一些老板也觉得这样做效率比较高；但是随着竞争越来越激烈，客户要求越来越高时，就总是会出现一些差错，很多关键节点没有人负责、检查和监督；流程不顺畅造成效率低下或执行不到位；一些企业就出现班长做员工的活，车间主任做班长的活，老板做部门经理的活......而且员工还经常抱怨一句话“这不是我的活！”

所以，标准很重要！标准很重要！标准很重要！重要的事情说三遍。每个人都要有清晰的岗位职责和职权范围，要做到凡事有据可依、凡事有人负责、凡事有据可查、凡事有人监督。

这里，我还想到一个最通俗的例子：如果老板给车间主任两千元奖金，要发给下面的20位员工，怎么分配？显然是不能平均分配的。现在问题来了，按什么标准发放？所以，制定标准很重要！是按产量、质量、成品率计算？还是按劳动纪律、消耗、安全等方面考核？这时就要根据公司现阶段的需要，来制定一套合理的计算标准来评判。

*你有“鸡肋”员工吗？

一个有3-5年以上经历的公司，我想或多或少都会有一些“鸡肋”员工，我所经历的多数公司都是按上面所说的第二种思路开始的，基层员工多数文化水平低，人员素养差，经过几年的工作，多数是能够胜任一些低要求工作的，但是当工作要求越来越高、越来越细致，感觉到有束缚时就会产生之前说的抵触情绪，使中层管理者的执行极其困难。

再说中层管理者，这些公司多数的中层管理者是由原来的基层员工选拔出来的，优势就是某项业务能力突出，但是也存在很多先天不足，多数人后继无力；如果没有进行很好的管理方面的培训，则更加剧了企业转型的困难。我个人认为思想觉悟的提高是最为困难的，当中层管理者不能很好的理解企业的发展目标或是老板的管理思路时，在执行工作时必定会打折扣。我在员工培训时常讲的一句话“如果你能站在班长的角度去理解执行他的命令，那你就会有机会做班长的；如果你能站在车间主任的角度去理解执行他的命令，那你就会有机会做车间主任....”

归根结底还是人--经常有老板抱怨“招来的大学生留不住”，所以干脆就放弃了。其实可以换个角度来思考这个问题，首先，你的企业发展今后是否需要高素质的人才？如果是，那就请把招人才和留人才当做重要的事情来解决。不要等到企业发展到一定程度时，才发现后继无人、基础薄弱，人才梯队的培养和建立将直接影响到企业的发展！

*只要设备在开着，就万事大吉？

很多企业老板到车间一看，设备在运转，就会挺高兴，每个月的产量几乎就成了评价生产管理者的唯一标准。当然不可否认的是，没有产量的支撑，企业也就没有效益。但是，其它呢？质量、成品率、消耗、安全及员工培训、培养等都应是管理者的职责范围。我所经历的几个企业都是在员工的选拔与培养是最欠缺的；同样，老板对中层管理者的选拔与培养也是普遍欠缺的。

同时，我认为中层管理者的分析总结能力也是非常重要的，很多企业在运作过程中都是等着哪里出问题就处理哪里，一直做“消防队”疲于解决各种问题。其实，就是欠缺一种分析能力，从每日、周、月、年的各种报表数据中都可以找出问题的根源，并总结出问题的原因和教训，每天提高一点点。

*曾经听过某位老板抱怨：“即使达到了他们进口设备的产品质量标准，也还是卖不到好的价格”

表面上看是因为设备的问题，但站在客户的角度来看，这只是其中一个原因，我想客户更看重的是管理，尤其是生产和质量管理的制度和流程以及员工的素质。很多中小企业的老板认为一批或是几批产品的质量达标了，但是客户不认为你的产品质量能长期稳定达标，因为这些都需要有一套完善的制度和流程来保障，并由一批高素质的员工高效执行；这些企业的老板总是想设备省一点、硬件设施省一点（更有甚者，将必要的生产环境称为“面子工程”）、原辅材料省一点、人员省一点、管理费用省一点......到最后，那些中高端客户对产品的质量和交期是没有信心的。

*管理与技术的关系

大多数老板招聘车间主任时，都会要求精通生产技术、设备等,多数的理由是“不懂技术怎么去指挥人”？但殊不知其实管理与技术根本是两个领域。

通俗点讲就是技术人员负责制定工艺标准、生产流程标准等专业数据及操作培训；而管理者则偏向于制定相关制度、绩效管理等，保证员工按标准执行，这中间也需要跟员工进行大量的沟通和培训。对于技术，经过积累是可以学会的，但是我认为管理是要有一些天生的领导力。当然，两者兼顾是最好的。

*关于网络营销与品牌价值

尽管多数企业都经营的是B2B，但是我认为也有必要打造品牌知名度，提高产品的附加值。生意的达成，很多时候取决于信任，很多客户不能到现场参观见面的话，多多少少都会有一些顾虑，这时，他就会从各方面寻求了解企业，当然，现在最便捷的就是通过互联网。当客户在网上的各个平台查询企业信息时，如果均能有很好的展示，就能够产生很好的信任感；现在很多企业也都建立了网站，但是普遍无人打理，页面死板，缺少信息，内容陈旧，丧失了一个很好的展示平台。所以，在电脑端、移动端等渠道，通过网络、微信等平台充分的展示企业的特点，提高品牌知名度是很重要的。

*你的企业在客户眼里是什么样子？

经营过几年的企业都会在客户圈内形成口碑，被贴上一个标签，诸如说某某企业“产量挺大的”、“质量挺好的”、“交货很及时”、“研发能力很强”“看起来挺规范的”、“价格有点贵但是质量很稳定”、“价格便宜但质量不稳定”、“环境脏乱差”、“总是不能及时交货”.....

讲到这些又回到了开始，你想做成一个什么样的企业？

本人非管理专业出身，只是根据近些年的一些管理经验，有感而发，欢迎同行们拍砖......

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